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［摘 要］今天的商业环境中,虽然战略深受企业重视,但是90%的战略失败并不是战略制定有问题,而是企业不能成功地执行战略。本文通过系统分析企业战略执行不成功的内外因素,归纳出中国企业执行战略的通病,并举证案例、结合中国企业的实际情况,提出较具针对性的成功执行战略的主要路径,内容全面,指导性较强,对中国企业执行战略的应用和实践有一定借鉴意义。
中国论文网 http://www.xzbu.com/2/view-3196404.htm
［关键词］战略；执行；路径
［中图分类号］F274［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）23-0060-02
1 背 景
今天全球经济一体化,市场竞争激烈,在这样充满挑战的商业环境中,企业管理的难度越来越大。变幻莫测的商业环境向企业领导者和管理者提出了非常严峻的挑战：如何成功地执行战略？
在过去的20多年时间里,管理学理论、咨询顾问和商业出版机构均聚焦在如何制定出可以产生突出绩效的战略上,战略规划一直被认为是最重要的。但根据《财富》杂志对CEO失败原因的一份调查显示,得到有效执行的企业战略不超过10%。很多优秀的首席执行官失败的原因在于,他们过分地强调愿景和战略,这就导致企业内部产生了错误的认识,即只要有正确的战略就可以成功了。其实战略以失败告终的最常见原因是没有执行好,而不是战略本身不好。博意门咨询公司对中国105家企业的调研发现,中国企业所面临的最大挑战不是战略制定,而是战略执行,战略执行甚至比战略本身更为重要。
2 战略执行不成功的成因分析
许多企业经常反映战略执行不成功是企业内部各单元的战略执行力不强,执行不到位所导致。但这只是表征现象,实际上企业战略执行未能成功乃至失败是由多种内外因造成的,归纳起来主要有如下问题：
2.1 战略环境变化
当战略环境与企业制定战略时相比发生较大变化,例如经济萎缩、产业政策调整、技术革新等导致市场环境与企业制定战略时的预测产生较大差异,均可能导致企业战略目标无法实现。如比亚迪公司在2009年的汽车销售量增至45万辆,该企业预测国内经济继续高速发展必将掀起汽车消费热潮,所以预测2010年会实现成倍增长,并定下80万辆的销售目标,结果国内经济受国内外各项因素影响,出现了滞涨,加上国家对汽车的优惠政策取消,居民的购车需求进一步降温,使得比亚迪的战略目标根本无法实现并影响到企业的赢利,企业被迫采取裁员等措施压缩成本,企业业绩和声誉受到严重影响。
2.2 战略思想不统一
在当今全球经济一体化的背景下,各类新兴行业与商业模式层出不穷,企业发展面临多种选择,每种选择都有利有弊。因此,从战略制定到战略实施,企业内部对战略的选择会存在不同的观点乃至较大分歧。另外,企业战略实施必将导致企业内部资源重新调整、配置,企业内部的权力结构以及利益分配会产生较大调整,总有人拒绝变革,害怕变革,在执行战略的工作上他们不是与同人齐心协力的推动。此外,战略宣贯不到位,缺乏畅通的沟通渠道,员工对公司在实施什么样的战略全无所知,缺乏对实施战略的参与感。如果企业内部无法形成共识,将导致企业战略实施难以形成同向性的步调,战略实施将大打折扣。因此,思想不统一,行动方案不一致,是战略执行不成功的关键问题。
2.3 战略目标分解不到位
国内企业的通病是企业制定了总体战略,但往往没有将战略进一步分解给各部门和各岗位员工,即使有分解步骤,但也不够明确,缺乏一对一的责任。战略目标分解不到位,企业内部各战略执行单元难以明晰自身的定位,不清楚该承担多少职能、该投入多少资源,导致没有目标导向,企业内部各战略执行单元以及员工将无法将战略转化为可操作的行动。最可怕的是,当各执行单位和员工头上没有明确的战略目标时,他们会把战略当成企业领导人实现目标的规划,战略执行是领导们的事,与企业经营和个人工作无关,战略被动操作将远远超越主动执行,战略的执行效果也可想而知。
2.4 战略实施配套措施不足
国内企业经常会出现以下情况：
一是集团总部只会下目标,但缺乏足够的配套支撑。一方面要求下属公司开拓外部市场,但却没有足够的营销费用及人脉资源支持。另一方面要求下属公司优化人员结构,提升企业高素质人才比例,但集团总部却没有利用统一招聘平台去为下属公司寻找合适的人才。二是对企业战略执行没有建立有效管理机制或操作流程,没有建立执行的指导思想,当问题出现时,缺乏基本的解决问题逻辑。三是缺乏对实施战略相匹配的组织结构,你是采取战略设计型还是战略控制型或是运营管控型,均需要与之配套的组织结构,国内企业往往在这方面比较含糊。四是在支持实施目标方面,缺乏激励措施或激励措施不恰当,并缺乏足够的财务资源和上层领导的支持实现战略。
战略实施配套措施不足,将大大影响企业内部各战略执行单元和员工实施战略的信心,对战略实施产生负激励。
2.5 组织协同不足
战略实施较大的障碍是组织不协同。很多企业就像一条不能统一协调的龙舟。它们由多个优秀的业务单元组成。但是,每个业务单元之间没有产生协同效应,最多做到各个业务单元互不影响。更有甚者,大多数时候,这些业务单元在实际运作中还会互相争夺客户资源或在其他共享资源方面产生矛盾,或者由于互相间的协调不力而导致与一些原本可以取得更高绩效的商机失之交臂。因此汇总后的公司运营结果自然与战略预测的协调一致结果有较大差距。
3 战略有效执行的路径
纵观国内外企业战略实施的实际案例,战略的贯彻实施的确是一项困难工作,它不是简单地通过找个咨询机构绘个战略地图或少数几个具有战略家精神的企业领导人指点江山就可以实施,它需要一种逻辑模式和有章可循的方法,将重点放在做什么、什么时候做、为什么做以及按照什么顺序去做等问题上。其成败的关键要素包括战略统一、目标分解、管控模式、组织结构、组织协同、流程管理、激励与控制等问题做出决策,这些决策又必须建立在合适的权力、文化、领导和处理变革的能力上。战略只是明确企业要做正确的事,但战略的成功与否关键是靠人把事做正确,因此战略执行实际上就是把战略分解落实到每个员工,并通过如下路径推进战略落实,最终落实到每个人的身上,并有效执行。
31 统一战略思想
在战略制定和战略实践之间还存在一条很难逾越的鸿沟,因为广大员工不清楚整个战略制定过程,对战略出台的背景不了解,对战略的认知差异较大,甚至部分人可能认为战略执行是企业“一把手”工程。如果企业上下对战略的认识没有形成共识,将无法对战略实施提供有力的支持和保障,甚至构成阻力或者障碍。
因此,战略执行的首要路径是统一企业上下的战略思想。通过专题介绍、座谈交流、点评支招等多种形式进行战略宣贯,从企业内、外部环境分析、战略选择的背景、战略发展方向以及战略实施的行动方案等方面对战略进行全面、深入解读,让企业上下深刻理解公司的战略意图与战略目标,让大家深刻体会到战略实施的重大意义和价值,让大家消除心理障碍,统一战略思想,从而获得广泛支持,积极推动企业变革和战略实施。
32 实施有效的组织变革
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